绩效面谈的要点(绩效面谈的关键点)

绩效面谈的要点：

　　1、直接且具体的面谈交流

　　不管是赞扬也好，批评也好，在面谈者和被面谈者存在质疑的时候，都要有具体、客观的结果或事实来支持。只有当双方根据具体准确的事实传递出信息进行沟通时，每一方所做的选择对另一方而言才是公平公正的，评估及反馈才能有效。

　　2、双向沟通

　　为了解到员工内心的真实想法，主管要鼓励员工多说话，畅所欲言，表达出被面谈者的观点。通常，主管经常说话，员工只是被动地接受，而主管获得的信息不一定是真实的，因此员工应该有充分的机会进行解释和表达，避免中途被打断和压制。被面谈者的建议合理，就要充分肯定；也应该承认自己需要改进的地方，从而制定出双方共同共同的目标。

　　3、针对绩效而不是个人

　　绩效面谈涉及的内容是工作绩效、绩效事实和员工行为表现，而不是员工的个性。个人特征不应作为评估绩效的基础，而必须出于对员工和发展的真诚考虑来纠正绩效问题。

　　4、指出原因，改进不足

　　绩效面谈需要指出员工的缺点，但不需要批评。应该基于帮助员工改进他们的缺点，指出他们没有达到绩效的原因。面对员工的抵制，主管应该从了解员工的工作情况和困难着手，分析其绩效未完成的原因，并给予帮助，避免形成攻防相抗的局面。

　　5、相互信任

　　缺乏信任的面谈会让双方感到紧张、烦躁，难以吐露心声，不能保证绩效面谈深入有效，也无法确保双方能从面谈中获得足够的信息，这样面谈就没有意义了。

绩效面谈的关键点：

　　1、面谈对事不对人

　　谈话的重点应该放在基于硬数据的绩效结果上，即量化事实，说服被面谈者，而不是盲目地指责和调查被评估人的责任和过错，即强调客观结果，然后解释被评估人的实际绩效与组织要求的目标之间仍然存在差距。最后，双方共同努力找出差距的原因。

　　2、谈重点

　　不作泛泛的、抽象的一般性评价，而是要拿出具体结果、援引数据、列举实例来支持结论，同时说明考评者希望看到的改进结果。比如“这回你们部门的计划工作不太理想，你瞧瞧人家完成的生产产量，再对比你们部门的，与最好的可是相差2倍之多；再说，你们连下达的生产计划也未完成，计划达成率仅为90%。要比“你们部也太糟糕了，与别部相比相差也太远了，你这经理也太差劲了。”效果要好。因为它一方面摆出了数据事实，另一方面说明了组织对该组的基本要求和更高的期望。

　　3、诊断原因更为重要

　　发现问题的最终目的是找到解决问题的方法，解决问题的方法需要针对问题的原因。因此在发现问题后，不应绕过对原因的挖掘，要与被考评者一同分析问题发生的原因。

　　4、保持双向沟通

　　在寻找问题的原因和探索解决问题的措施时，应该坚持双向沟通，避免单方面的最终发言权，不然容易引起评估者的抵制，而不是解决问题的热情。

　　5、制定改进计划并具体实施

　　在找出解决问题的措施后，应共同讨论制定有针对性的改进计划，并制定更多的计划作备用。同时，改进计划应尽可能具体、量化，并且有激励性。

　　6、不同的面谈对象有不同的面谈技巧

　　① 对优秀下级：实际工作中，这类面谈较少。如果有，面谈气氛会很乐融，面谈也顺利，不过要注意两点：一是要鼓励下级的上进心，为他定好个人进一步发展的目标与计划；二是不要急于许愿，如答应何时提拔他或给予他某种特殊的奖励。

　　② 对绩效差的下级：面谈中要注意下级情绪的变化，双方要从主、客观两方面去寻找产生问题的原因，不能不问青红皂白，认定绩效差完全是这位下级主观上的过错。

　　③ 进步不大的下级：考评者要开诚布公，让被考评者意识到工作中存在的不足，进而跟其讨论是否现职不太适合于他，是否要调换岗位，关键也要让其意识到自己的不足。

　　④ 过分雄心勃勃的下级：针对这类的下级，往往会急于要求被提升和奖励，尽管他们从客观上看此时尚未进展到相应程度。因此对这种被考评者要耐心开导，用事实说明他们还有一定的差距，仍需继续努力。当然，对被考评者的雄心不能泼冷水或说些伤自尊心的话语，同时也要注意不能让被考评者产生错觉，以为达到某一目标就能立刻获奖或提升。

　　⑤ 对年长的、工龄长的下级：对这类下级一定要特别慎重。首先要肯定他们过去对组织所作的贡献，然后对他们未来的出路或退休的焦虑表示关切，尽量不要在他们面前表扬年纪轻、资历浅但绩效突出者，这样会使他们的自尊心受到伤害。

　　⑥针对易怒的下属：应耐心地倾听这些下属的发泄，明白他们发泄的原因，然后一起分析找出解决问题的方法。

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